Toyota Kaizen 10 ปี 20 ล้านไอเดีย

การบริหารแบบ Kaizen แม้ไม่ใช่แค่งานหลักของผู้บริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ใช่เรื่องของพนักงานเพียงฝ่ายเดียวและ Kaizen ก็ไม่ได้เป็นเพียงสูตรสำเร็จการปรับกระบวนงานในบริษัท แต่สิ่งที่เป็นเหมือนแนวคิดทางการบริหารนี้ถึงกับจะต้องถูกปลูกสร้างลงในจิตใจของพนักงานและผู้บริหารทุกคน จนถึงระดับเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของตนให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติเลยทีเดียว กลยุทธ์ที่สร้างผลลัพธ์ได้อย่างมหาศาลนี้จึงจะสามารถเกิดขึ้นได้จริง

ดังนั้น ฟังดูว่าชื่อหนังสือ “ทำ Kaizen 40 ปี ได้ 20 ล้านไอเดีย” (40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System, Yuzo Yasuda) ซึ่งเป็นหนังสือเกี่ยวกับปรัชญาในการทำ Kaizen ของ Toyota (โตโยต้า) นั้นก็อาจจะไม่ใช่เรื่องเกินจริง แต่เมื่อมองในมุมกลับ นี่อาจเป็นสาเหตุสำคัญ ที่ไม่ใช่ว่าทุกองค์กรที่พยายามเจริญรอยตามเจ้าแห่งวงการ Kaizen อย่าง Toyota จะประสบความสำเร็จไปเหมือนกันหมดทุกแห่ง นั่นเพราะกลยุทธ์การบริหารนี้ไม่ได้เป็นแค่สูตรตายตัวทางอุตสาหกรรม ที่เพียงแค่การอ่านคู่มือหรือรายงานทางธุรกิจแล้วก็จะทำได้แบบเดียวกัน

ไม่ใคร่จะมีใครระบุได้ว่ากลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen ในสายธุรกิจนั้นถือกำเนิดนับย้อนไปได้นานเท่าไร มีเพียงบันทึกหลักฐานเล็กน้อยว่าแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารแนวนี้เริ่มต้นในบริษัทญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และเรารู้เพียงว่ามะซากิ อิมะอิ (Masaaki Imai) เป็นผู้ก่อตั้ง Kaizen Institute (สถาบันไคเซ็น) ขึ้นในช่วงปี 1985 และหลังจากที่นักธุรกิจอเมริกันจำนวนหนึ่งเริ่มรู้จักกับเทคนิคนี้ผ่านการดูงานบริษัทในญี่ปุ่น กลยุทธ์การบริหารที่มีชื่อเป็นภาษาญี่ปุ่นนี้ก็กลายเป็นภาษาสากลที่หลายบริษัทเลือกใช้พัฒนาธุรกิจของตนจนถึงปัจจุบัน

ในภาพใหญ่ กลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen คือวิถีของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจทั้งสิ้นไว้ที่พนักงานทุกๆ คนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย “แบบแผนในการปฏิบัติ” โดยไม่ปักใจมั่นใน “ระเบียบปฏิบัติ” ที่มีอยู่ก่อนว่าคือความสมบูรณ์แบบที่เปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ได้อีก

ในภาพระดับพนักงาน วิถีปฏิบัติของ Kaizen นั้นเปรียบให้ง่ายที่สุดก็เหมือนการทำวัตรของสงฆ์หรือนักบวช กล่าวคือ เป็นการทำกิจซ้ำๆ ในแต่ละวัน โดยไม่ใช่เพียงปฏิบัติให้ครบหรือเพื่อฆ่าเวลา แต่ให้มีใจจดจ่ออย่างมีสมาธิกับคำถาม แยกแยะ วิเคราะห์ และค้นหาคำตอบในเรื่องหนึ่งที่เป็นคำถามสำหรับตน แล้ววันรุ่งขึ้นก็ทำอย่างเดิมอีกเพื่อมุ่งหวังนำตนเข้าใกล้ความรู้แจ้งมากขึ้นทุกวันๆ นั่นเอง

โดยแนวคิดเหล่านี้ เมื่อนำมาประกอบกับขั้นตอนที่เป็นวิถีปฏิบัติที่ถูกต้อง พลังในการแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์บริหารแบบ Kaizen นั้นสามารถนำไปใช้จัดการกับปัญหาเชิงระบบที่เป็นรูปธรรมได้กว้างขวางและหลากหลายมาก เป็นได้ตั้งแต่การควบคุมคุณภาพ การลดกระบวนการทำงาน การจัดการสินค้าคงคลัง การบริหารระบบขนส่ง ฯลฯ โดยการแก้ปัญหานี้จะถูกทดลองโดยผู้ที่อยู่ในสภาพแวดล้อมโดยตรง ก่อนจะรวบรวมเป็นคำแนะนำหรือสูตรการจัดการต่อไป คำตอบที่ได้จากการทดลองแต่ละขั้นจึงมักได้แนวทางที่ปฏิบัติได้จริง ซึ่งพอรวบรวมจนได้เฉพาะเนื้อหาที่ดีที่สุด ก็จะเกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ได้ ดังเช่นที่ Toyota ในที่สุดก็สามารถสร้างมาตรฐานการผลิต TPS (Toyota Production System) ซึ่งใช้หลัก Just-in-Time (JiT) ในการควบคุมการผลิตรถยนต์ ให้ “ทำเฉพาะที่ต้องการ ทำเฉพาะเมื่อต้องการ และทำแค่จำนวนที่ต้องการ” ขึ้นได้จนสำเร็จ ก็เป็นผลมาจากการศึกษาและทดลองผ่านการทำ Kaizen ในส่วนย่อยๆ ของระบบอย่างต่อเนื่อง ที่สะสมมาเป็นเวลาหลายสิบปีกระทั่งได้เป็นสูตรสำเร็จในที่สุดนั่นเอง

หัวใจ Kaizen อยู่ที่คน

Gemba House (เก็มบะ เฮ้าส์) บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่เชี่ยวชาญกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen ได้นิยาม 5 องค์ประกอบที่จำเป็นต้องปรับพื้นฐานก่อนลงมือทำ Kaizen ไว้ว่าต้องประกอบด้วย

  • ทีมที่ร่วมมือ (teamwork)
  • คนที่มีวินัย (personal discipline)
  • ใจที่มีกำลัง (improved morale)
  • งานที่มีระบบตรวจทาน (quality circles)
  • คำแนะนำที่สร้างสรรค์ (suggestions for improvement)

องค์ประกอบเหล่านี้จำเป็นจะต้องผ่านการเตรียมพร้อมก่อนเริ่มขั้นตอนการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง เพราะหากขาดรากฐานที่แข็งแรง โอกาสที่จะเกิดปัญหาอันเป็นอุปสรรคขัดขวางการทำ Kaizen นั้นมีโอกาสเกิดได้สูงมาก ตัวอย่างของปัญหาเหล่านี้ เช่น

  • เกิดการโอนงานบางส่วนออกไปทำ Kaizen หัวหน้างานประจำอาจเข้าใจว่าตนถูกพิจารณาว่าศักยภาพลดลง เป็นเหตุให้เกิดการต่อต้านและไม่ยอมปล่อยงาน
  • ความไม่ร่วมมือของผู้ที่ไม่เชื่อว่ากระบวนการทดลองจะได้ผลลัพธ์ที่ดี หรือมีความเป็นไปได้
  • ความผิดหวังในผลการทดสอบที่ไม่มีความคืบหน้าอาจบั่นทอนกำลังใจ
  • ความไม่ยั่งยืนของระบบเพราะขาดการรับรองโดยผู้บริหาร ให้ใช้เวลาทำ Kaizen อย่างจริงจัง
  • การขาดการสนับสนุนด้านเครื่องมือที่เพียงพอ
  • ฯลฯ

จะเห็นว่าตัวอย่างปัญหาต่างๆ ดังที่ยกมาล้วนเกี่ยวกับทัศนคติและความเข้าใจผิดในการทำ Kaizen ซึ่งไม่ได้มุ่งหวังผลสำเร็จเพียงชั่วข้ามคืนหรือจัดทำเป็นครั้งๆ แล้วจบไปเท่านั้น แต่ความพยายามอย่างต่อเนื่องต่างหาก ที่ Kaizen มองว่าเป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้นได้ทุกวันๆ

Kaizen เป้าหมายคือลดขยะ

無駄 (Muda – มุดะ) โดยรากศัพท์เราอาจตีความว่า หมายถึงข้าวของที่ไม่จำเป็น เราอาจสมมติภาพเพื่อความเข้าใจเหมือนกับกองคาราวานที่จำเป็นต้องเคลื่อนที่ได้คล่องแคล่ว แต่กลับเต็มไปด้วยสัมภาระหรือขยะที่กลายเป็นน้ำหนักถ่วงอยู่มากมาย ซึ่งหากสัมภาระหรือขยะเหล่านั้นถูกแยกแยะ พิจารณา และกำจัดทิ้งได้อย่างต่อเนื่อง ขบวนย่อมเคลื่อนที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพดีขึ้นอย่างแน่นอน 無駄 จึงกลายมาเป็นชื่อเรียกขั้นตอนที่มีชื่อเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Elimination of Waste (กำจัดขยะ) ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกของการเริ่มต้นทำ Kaizen

จุดมุ่งหมายสำคัญของขั้นตอนนี้ก็คือ มองหา และหาทางกำจัดสิ่งที่ถ่วงให้องค์กรเคลื่อนไหวช้าหรือต้องใส่ใจกับสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ใดๆ ออกไปให้ได้มากที่สุด โดยสิ่งที่เข้าข่ายสิ่งที่ต้องกำจัดก็คือ “กระบวนการหรือขั้นตอนที่ทำให้เกิดขยะแบบต่างๆ” เรียงลำดับความรุนแรงจากมากไปน้อย ดังนี้

  • เกิดสินค้าที่มีข้อบกพร่อง (Defective products)
  • เกิดการผลิตเตรียมเกินความจำเป็น (Over-production)
  • เกิดการเคลื่อนย้ายสินค้าบ่อยเกินไป (Transportation)
  • เกิดการรอระหว่างขั้นตอน (Waiting)
  • เกิดการเผื่อมากเกินจำเป็น ทั้งส่วนประกอบและกำลังคน (Excess inventory)
  • เกิดการเคลื่อนไหวมากเกินจำเป็น (Motion)
  • เกิดขั้นตอนเพิ่มขึ้น แต่มีประโยชน์ค่อนข้างน้อย (Extra processing)

เช่น เราอาจมองว่าในการทำสวน การทดลองระบบน้ำหยดเพื่อทดแทนการรดน้ำที่เราต้องทำอยู่ประจำ และการค่อยๆ เก็บข้อมูลปริมาณน้ำที่หยดต่อหนึ่งนาทีกับความเร็วในการเจริญเติบโตหรือให้ดอกผลของต้นไม้นั้น ก็คือแนวคิดอย่างง่ายๆ ที่ใกล้เคียงกับการทำ Elimination of Waste เพื่อลด ปริมาณน้ำที่ไม่จำเป็น (Over-production) และเพื่อเลิก การเคลื่อนไหวที่มากเกินจำเป็น (Motion) ในการต้องเดินมารดน้ำต้นไม้ของเรานั่นเอง

สิ่งเหล่านีเริ่มต้นจากการพิจารณาสถิติที่เกี่ยวกับมาตรฐานการทำงานต่างๆ จากนั้นจึงเตรียมการทดสอบเพื่อลดปัญหาต่างๆ ข้างต้นซึ่งประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมาย กำหนดค่าต่างๆ ที่ต้องบันทึกและทดลองปรับเปลี่ยน และการเตรียมและฝึกฝนการทดลอง และเมื่อตั้งเป้าหมายเรื่อง Elimination of Waste ว่าจะลดปัญหาในส่วนใดได้แล้ว ขั้นต่อไปคือการลงมือทำ

Kaizen กลไกคือ CIP

ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน William Edwards Deming (1900-1993) ผู้มีคุณูปการต่อการก่อกำเนิดของ Kaizen ในญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงปี 1950 ได้นิยามกลไกการศึกษาปัญหาเพื่อทำ Elimination of Waste ที่ชื่อ Continual Improvement Process (CIP หรือ CI) ไว้ว่ามีไว้เพื่อ 2 ประการ คือ เพื่อแก้ไข หรือเพื่อปรับให้ดีขึ้น อันประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลักๆ คือ

  • Plan (วางแผน) เลือกประเด็นที่ต้องการทดสอบ เลือกตัววัด (ค่า) ที่ต้องพิจารณา ทำกลุ่มระดมความเห็นและพัฒนาวิธีทดสอบ (คือขั้นตอนการทำ Elimination of Waste)
  • Do (ทดลอง) ทดสอบ เก็บผลของตัววัด ตามวิธีทดสอบ
  • Check (วัดผล) เปรียบเทียบตัววัดจากผลที่เพิ่งทดสอบกับก่อนหน้านี้ เพื่อดูว่าได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือไม่
  • Act (เลือก) ตัดสินใจทำ Elimination of Waste ด้วยการเลือกทำอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่าง
    • E – Eliminate ตัดขั้นตอนหรือการทำงานที่เกินความจำเป็น หรือมีประโยชน์น้อยมากบางช่วงออกไป
    • C – Combine รวบบางขั้นตอนเข้าด้วยกันเพราะช่วยลดเวลาการทำงานลงได้อีก
    • R – Rearrange ขั้นตอนที่สับสนถูกจัดเรียงใหม่ ลดการเคลื่อนย้ายหรือการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
    • S – Simplify ลดความยุ่งยากบางขั้นตอนลง โดยเสริมทักษะหรืออุปกรณ์ใหม่เข้ามา

เมื่อครบรอบที่ Act หนึ่งครั้ง เราจะได้บทสรุปที่ดีขึ้นหนึ่งขั้นเสมอ ซึ่งเป้าหมายปลายทางของการทำ Kaizen นั้นสามารถให้ผลในทางต่างๆ ได้หลากหลายด้านแตกต่างกันไป อาทิ

  • สินค้าคุณภาพดีขึ้น
  • จำนวนการผลิตต่อช่วงเวลาเพิ่มมากขึ้น
  • ความปลอดภัยสูงขึ้น
  • ต้นทุนลดลง
  • เคลื่อนย้ายสินค้าจากจุดไปจุดได้ง่ายขึ้น
  • ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น
  • ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้นเพราะความง่ายหรือสะดวก
  • ฯลฯ

—————————————————-

หลัก 5 ส หรือหลัก 5S นั้นแม้ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง แต่ตามหลักการทำ Kaizen มาตรฐานนี้เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้การทำ Kaizen สามารถเป็นไปได้ในทางปฏิบัติยิ่งขึ้น เพราะเป็นการจัดการขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับอุปกรณ์ในการทำงานซึ่งหากทำได้เป็นนิสัย จะช่วยลดโอกาสเกิดปัญหาหรือความผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆที่ไม่คาดฝัน และช่วยให้ควบคุม ดำเนินงานทดสอบได้อย่างราบรื่นยิ่งขึ้น

  • Sorting (Seiri – สะสาง) เรียง ลด จัดอุปกรณ์ตามลำดับความจำเป็น และมีเท่าที่จำเป็น
  • Stabilizing (Seiton – สะดวก) มีที่จัดเก็บอุปกรณ์คงเดิมเสมอ ทำให้หาได้ง่าย
  • Sweeping (Seiso – สะอาด) เตรียมเครื่องมือให้อยู่ในสภาพสมบูรณ์พร้อมใช้ และมีคำเตือนตามสมควร
  • Standardizing (Seiketsu – เสถียร) พื้นที่ปฏิบัติงานแบบเดียวกันมีสภาพพื้นที่เหมือนกัน ย้ายที่ทำงานได้ทันที
  • Sustaining the Practice (Shitsuke – สร้างนิสัย) มีการสอบทานการจัดเก็บอุปกรณ์และพื้นที่ปฏิบัติงานเสมอๆ

ในการทำ Kaizen ยุคหลังๆ นั้นมองผลกระทบในด้านดีที่อาจส่งไปยังผู้อื่นหลังจากสรุปมาตรฐาน (Standardized) อย่างใดอย่างหนึ่งได้ในขั้นตอน Act แล้ว หากผลการทดลองดังกล่าวอยู่ในระยะที่พัฒนาได้เป็นที่น่าพอใจแล้ว การถ่ายทอดความรู้หรือการแชร์เพื่อให้เกิดการใช้มาตรฐานเดียวกัน (ทั้งในแง่วิธีการและการควบคุมตัวแปรต่างๆ) ก็เป็นเรื่องที่พึงกระทำ เพราะหากมาตรฐานดังกล่าวส่งผลในด้านดีสำหรับแผนกหนึ่งได้ ก็อาจส่งผลดีต่อแผนกอื่นๆ ที่มีระบบในลักษณะเดียวกันได้ด้วย

横展開 (Yokotenkai – โยะโขะเท็งไค) คือคำเรียกขั้นตอนการถ่ายทอดความรู้โดยการนำเสนอผลงานส่วนที่กลายเป็นมาตรฐานแล้วไปยังหน่วยงานอื่นๆ ที่อาจนำระบบเดียวกันไปใช้ได้

ปัญหาหลักๆ ในการทำ Kaizen มักเกิดขึ้นแตกต่างกันในแต่ละบริษัทภูมิภาคของโลก ซึ่งพบปัญหาไม่เหมือนกัน แม้แต่ในญี่ปุ่นเองก็ยอมรับว่าการทำ Kaizen หลายครั้งเป็นเรื่องยากและต้องใช้เวลานานกว่าจะพบสิ่งใหม่ๆ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเพราะขาดความคิดสร้างสรรค์เมื่อเทียบกับประเทศตะวันตกซึ่งให้ความสำคัญเรื่องปัจเจกบุคคล การยอมรับในความคิดเห็นของผู้อื่นได้อย่างเปิดเผยนั้นช่วยให้การให้ข้อเสนอแนะที่น่าสนใจซึ่งอาจนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ นั้นเกิดขึ้นได้บ่อยครั้งมากกว่า แต่ข้อได้เปรียบมากกว่าของคนญี่ปุ่นคือความมุมานะและอดทน ซึ่งแม้จะทำให้ระยะเวลาของการเกิดนวัตกรรมจะยาวนานกว่าก็ตาม แต่ความมีวินัยก็เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจในญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในแนวทางการทำ Kaizen ได้มากกว่าบริษัทในประเทศอื่นๆ

สำหรับในเมืองไทยเอง การทำ Kaizen ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่เรามักพบว่าปัญหานั้นมีรากเหง้ามาตั้งแต่การเตรียมขั้นตอนพื้นฐานนั่นคือเรื่องของคนที่ขาดความเข้าใจในขั้นตอนและการยอมรับระบบ ระเบียบวินัยที่ต้องมีในขั้นการทดสอบทดลอง และขวัญกำลังใจที่ถดถอยเมื่อการทดลองยังต้องดำเนินต่อเป็นระยะเวลานาน ฯลฯ และหลายครั้ง ปัญหาเป็นผลกระทบสืบเนื่องมาจากความเข้าใจในระดับผู้บริหารที่เข้าใจว่าตนอาจไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการทำ Kaizen มากนัก เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องของฝ่ายปฏิบัติการ (Operation) เป็นหลัก ตลอดจนความเข้าใจที่ว่า Kaizen เป็นวิธีแก้ปัญหาในยามคับขัน ทั้งที่จริงๆ Kaizen เป็นแนวคิดที่เสนอตัวเองในฐานะการพัฒนาองค์กรที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง และเป็นวิถีที่ต้องส่งเสริมให้เกิดต่อเนื่องในระยะยาว เป็นต้น สิ่งเหล่านี้เป็นความเข้าใจที่จำเป็นต้องมีการปรับพื้นฐานให้พร้อม ก่อนนำกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen เข้าไปในหน่วยงาน ทั้งนี้เพื่อผลการดำเนินงานจะได้เกิดเป็นรูปธรรมและยั่งยืนได้จริง

แม้คำว่า 改善 (Kaizen) นั้นดูเหมือนจะตั้งเป้าหมายไว้ว่าที่ปลายทางของการใช้กลยุทธ์การบริหารจัดการนี้เราอาจพบความสมบูรณ์ของระบบในบั้นปลาย แต่กุศโลบายนี้กลับไม่ตรงกับความเป็นจริงที่นักทำ Kaizen ทุกคนเข้าใจ เพราะในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการทำ Kaizen นั้นรู้ดีว่ากระบวนการตั้งคำถามกับสิ่งเก่าๆ และทดสอบเพื่อหวังจะพบแนวทางใหม่ๆ ที่สมบูรณ์แบบกว่าเดิมนั้น จำเป็นจะต้องวนเวียนและทดลองทำซ้ำไปเรื่อยๆ อย่างไม่รู้จบสิ้น

แต่โดยเนื้อแท้ Kaizen เป็นแนวคิดที่มุ่งสอนและปลูกสร้างให้คนมุ่งมั่นจะก้าวให้สูงขึ้นไป ด้วยแรงบันดาลใจว่ายังคงมีวิธีการหรือวิธีคิดที่ดีกว่ารออยู่ข้างหน้าเสมอ ซึ่งความเชื่อนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย หากภายในความคิดของผู้ปฏิบัติและผู้บริหารยังคงไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือความเชื่อที่ว่าคน คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร และองค์กร ก็เป็นพาหนะอันทรงพลังที่จะนำความรุ่งเรืองกลับมาสู่คนด้วยเช่นกัน

ที่มา : http://incquity.com/articles/kaizen-lean-management